Il porto tra le nebbie ​che non riesce a fare rete

Mercoledì 25 Novembre 2020 di Sergio Sciarelli

Da tempo si è compreso che per raggiungere obiettivi importanti occorre fare rete, tessere alleanze, sfruttare le economie di relazione. In particolare, si è posto in evidenza il ruolo delle reti virtuose tra gli “stakeholder” in contrapposizione a quelle “viziose” o prevalentemente antagonistiche. 
Questa impostazione, purtroppo, non sembra molto condivisa e soprattutto diffusamente praticata nel contesto regionale e cittadino in cui viviamo. Una dimostrazione evidente, da prendere ad esempio, è rappresentato dal dibattito accesosi negli ultimi tempi sul problema della presidenza della Autorità portuale del Tirreno centrale, al cui interno si colloca la gestione del porto di Napoli.

La nostra realtà portuale, com’è ampiamente noto, è stata ed è di grande rilievo economico per il traffico di passeggeri e merci, rappresenta un polmone essenziale per la logistica nell’ambito del Mediterraneo e contribuisce in misura decisiva all’economia della regione. I risultati in termini occupazionali e di indotto, tuttavia, sarebbero potuti essere di gran lunga migliori se tra i vari partecipanti al sistema si fosse instaurato un rapporto collaborativo che idoneo ad attenuare i continui motivi di conflitto dovuti alla pervicace difesa dei tanti interessi di parte. Nella sua storia il porto napoletano poche volte ha visto prevalere le ragioni generali rispetto a quelle particolari. Basti qui ricordare il ricorso a vari commissariamenti, le lotte per le concessioni e l’utilizzo del territorio portuale, l’effervescenza (per non dire la conflittualità) dei rapporti tra imprese e lavoratori.

Oggi, al centro del dibattito è la delicata questione della scelta del presidente dell’Autorità portuale, scelta che si dovrà tradurre nella conferma del mandato al presidente in carica, Pietro Spirito, o nella nomina di un nuovo presidente. Sulla questione si sono già profilati due schieramenti contrapposti sulla base di motivazioni che, ai più, non appaiono del tutto chiare. In particolare, un gruppo di imprese, rappresentativo peraltro di realtà importanti per l’attività portuale napoletana e internazionale, propenderebbe per la designazione di un nuovo presidente, mentre altri “stakeholder” riconoscerebbero alla presidenza in carica più meriti che colpe e preferirebbero, quindi, una soluzione di continuità che consentisse almeno la finalizzazione di opere fondamentali in corso come la totale apertura del “waterfront” e l’estensione del porto ad oriente per la valorizzazione di un pezzo importante del territorio cittadino.

La situazione, dunque, è quella purtroppo tipica di reti non collaborative tra i vari interlocutori. Questi ultimi comprendono il governo centrale (a cui spetta la nomina su proposta del presidente della Regione), le istituzioni locali, gli operatori portuali, i rappresentanti sindacali, le associazioni di categoria e, non ultima, la pubblica opinione. Tra questi interlocutori sussistono naturalmente rilevanti differenze di peso socio-politico ed, ancora, differenti atteggiamenti: chi è favorevole all’attuale gestione, chi è contrario, chi si agita solo e, infine, chi non vuole assumere posizioni. Di conseguenza, si corre il rischio (che poi è un rischio molto concreto) dell’insorgere di coalizioni bilaterali e multilaterali molto lontane da quella che si definisce una rete virtuosa degli “stakeholder”. Questa situazione, da noi purtroppo non infrequente, deriva non soltanto da visioni poco strategiche e molto opportunistiche degli interessi da privilegiare, ma anche dalla mancanza di “leader” capaci di costruire e gestire la rete spiegando, facendo comprendere e convincendo i vari protagonisti a trovare terreni di collaborazione e punti di incontro. Anche in questo caso, come in tante altre vicende della vita cittadina, si sconta dunque la mancanza di un “pivot” in grado di affrontare un problema complesso mediante appropriate tecniche di “stakeholder management”. In certa misura poteva e doveva rivestire questo ruolo il presidente in carica con il supporto delle Istituzioni locali presenti nel Comitato di gestione. Non sta però a noi riconoscere meriti o attribuire demeriti ai singoli interlocutori né assumere posizioni “pro” o “contro”, ma soltanto quello di contribuire a migliorare il patrimonio informativo intorno ad una scelta molto delicata da assumere, speriamo, sul terreno della competenza e professionalità. È certo, invece, una responsabilità propria degli organi di informazione quella di contribuire a formare una pubblica opinione che appoggi apertamente solo soluzioni di interesse generale e non i tanti particolarismi di coloro che non hanno ancora capito che reti e alleanze virtuose sono lo strumento più efficace per conciliare interessi particolari e convenienze generali (ossia di tutti) nella “governance” di organizzazioni complesse.
 

 

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